Doelstellingen van de serie Motiverende gespreksvoering

Meer weten over de doelstellingen van deze serie? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

Communiceren over veranderingen op de werkvloer

Veel werksituaties kenmerken zich door veranderingen. Een werknemer wordt ziek en moet op zoek naar passend werk. Er vindt een reorganisatie plaats in de organisatie en werknemers moeten herplaatst. Werknemers geven aan dat er een hoge werkdruk is en willen hierin verandering.

Leidinggevende en werknemer voeren in deze situaties vaak heel wat gesprekken. En juist dan kan er in de communicatie ook veel mis gaan. Dat werd ook duidelijk uit de blogseries Kostenreductie en Wet verbetering Poortwachter. De boodschap van de leidinggevende wordt bijvoorbeeld door de werknemer niet goed begrepen vanwege een verschil tussen inhoud en betrekking (zie aflevering 18 ). Er kan bij de werkgever – hoe onbedoeld ook – sprake zijn van instrumentele agressie (zie aflevering 20 ). Er kan ook sprake zijn van projectie van de werknemer op de werkgever waardoor de communicatie blokkeert (zie aflevering 15 ).

Intrinsieke verandering

Het uitgangspunt van motiverende gespreksvoering is dat een werknemer een verandering alleen accepteert wanneer hij of zij daarvoor intrinsiek gemotiveerd is. Motiverende gespreksvoering leidt, zonder dat er alleen een boodschap wordt gegeven, naar verandering. Al pratend ontstaat ruimte voor de verandering bij de werknemer en gaat hij of zij zelf zogeheten verandertaal gebruiken. Zo kan op een veel rustiger manier met verandering worden omgegaan, waarbij er respect is voor zowel de noodzakelijke verandering, de leidinggevende en de werknemer als persoon.

Deze blogserie beschrijft in zeven afleveringen hoe motiverende gespreksvoering in z’n werk gaat.[/toggle]

Reageren op weerstand

Een van de vier principes van motiverende gespreksvoering die ik in blog 2 beschreef, is: ga mee met weerstand. Weerstand is het gevoel dat je krijgt als je denkt dat je wensen of behoeften niet (geheel) vervuld worden. Je medewerker zet ‘de hakken in het zand’ ervaar je als gesprekspartner. Miller & Rollnick schrijven over weerstand:

Weerstand vormt de wezenskern van menselijke verandering. (…) De ware kunst van gespreksvoering van de leidinggevende wordt op de proef gesteld in de onderkenning van en de omgang  met weerstand. Juist op dit podium ontspint zich het drama van verandering. (Miller & Rollnick 2012, p. 148)

Weerstand is niet hetzelfde als ambivalentie, ook een element van veranderingsprocessen. Ambivalentie is een gevoel van dubbelheid. Enerzijds wil en zie ik dit, anderzijds dat. En beide zijn waar of hebben betekenis voor mij. Dit kan keuzes in de weg staan. Deze ambivalentie helder krijgen draagt eraan bij om tot een goede beslissing te komen.

In dit blog ga ik uitgebreider in op het fenomeen weerstand en beschrijf ik enkele voorbeelden hoe je hierop als leidinggevende in de communicatie met je medewerkers kunt reageren.

Eenvoudige reflectie

Weerstand vraagt om ‘niet-weerstand’. Dat kan door het erkennen van de onvrede of de perceptie via een eenvoudige reflectie. Wanneer de weerstand wordt erkend, geef je lucht en ruimte aan de perceptie van je werknemer. Wanneer de weerstand er op die manier mag zijn, haal je de kracht ervan af. Het gevoel van ‘mijn wensen worden niet vervuld’ is er dan nog, maar de hakken staan niet meer zo sterk in het zand. Het gevoel mag er zijn. Dit schept meer ruimte om te komen tot een innerlijke verandering.

Ik geef een voorbeeld van Gert. Gert werkt bij een afvalbedrijf en hij heeft grote moeite met verandering. Hij moet een andere route gaan rijden. In de zinnen (5) en (9) zie je dat de leidinggevende een eenvoudige reflectie geeft, wat Gert de ruimte geeft om zijn mening en weerstand te uiten.

Versterkte reflectie

Soms is het goed en werkt het als een prima spiegel om de reflectie extra aan te zetten en te versterken. Zo wordt de medewerker gestimuleerd om wat in te binden en de andere kant van de ambivalentie (misschien wil ik wel route E rijden) verder te onderzoeken.

Opnieuw het gesprek met Gert. In zin (3) geeft de leidinggevende een versterkte reflectie door te zeggen dat Gert kwaad is. Dat zorgt ervoor dat Gert zijn reactie herziet.

Tweezijdige reflectie

Soms kan het goed zijn om beide kanten van de ambivalentie weer te geven. In het onderstaande voorbeeld: waarom Gert wel of niet route E zou willen rijden. Hierbij is, zoals eigenlijk altijd aan te bevelen om het voegwoord ‘en’ en niet het voegwoord ‘maar’ te gebruiken. ‘Maar’ is taaltechnisch bij voorbaat een weerstandswoord. Om zo’n tweezijdige reflectie te geven, heb je vaak stof nodig die eerder door de medewerker zelf is aangereikt. In het onderstaande voorbeeld in zin (5) zie je dat terug. De leidinggevende wist dat Gert niet graag van route wisselde en om welke reden. Dat brengt zij in.

De weerstand van de medewerker overnemen

Je neemt de positie in van de weerstand van de medewerker. In aflevering 3  beschreef ik de vaardigheid reflectief luisteren. Je doet een gok naar de intentie achter dat wat wordt gezegd. In dit geval doe je een gok naar de weerstand van de persoon en spreek je die uit. Niet als vraag maar als gegeven. Zo kijkt de medewerker in de spiegel en beoordeelt of wat jij zegt, dus zijn intentie voor hem, juist is of dat hij die moet bijstellen. In het onderstaande voorbeeld gebeurt dat in zin (5). Het gevolg is dat Gert zijn mening herziet.

Meegaan en een draai geven aan de weerstand

Je gaat mee met de weerstand en buigt het een stukje om. Je beaamt de weerstand en neemt deze volledig serieus. Je interpreteert deze via een reflectief luisterende reactie en stelt gelijk een oplossing voor, zoals in (3) gebeurt.

Weerstand een nieuwe betekenis geven

Je erkent dat de observaties van de medewerker grofweg kloppen. Door ze een nieuwe betekenis te geven, krijgen de observaties voor de medewerker een andere vorm en komen ze in een ander licht te staan. In het voorbeeld hieronder, in zin (3), legt de leidinggevende de nadruk op de ervaring die Gert heeft.

Keuzevrijheid en zelfsturing benadrukken

Je geeft het heft in handen van de medewerker en laat hem weten dat hij keuzevrijheid heeft en zelf regie. Zie zin (3) in het onderstaande voorbeeld. Het nadeel hiervan kan zijn dat Gert inderdaad weigert.

Groeivraag

Wat leer je van dit blog? Wat zou je willen leren? Hoe? Maak het concreet.

Vooruitblik

Wanneer tijdens een veranderproces het vertrouwen van de medewerker in de verandering toeneemt, kan dat leiden tot valkuilen bij de leidinggevende. Het is goed om hierop alert te zijn, en om te weten hoe je het vertrouwen bij de medewerker kunt versterken. Hierover gaat het volgende blog.

Bronnen voor deze serie

Miller, R.M. & Rollnick, S. (2012), Motiverende gespreksvoering. Een methode om mensen voor te bereiden op verandering. Ouderkerk aan de IJssel: Ekklesia.

Over het blog

De missie van Loopbaanparadox is: “Kwetsbaarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies”. Het blog draagt in dit kader kennis, inspiratie en deskundigheid over en verschijnt tweewekelijks op maandag.

De foto’s zijn van fotograaf Marcel Sjoers (www.marcelsjoers.nl). Ze zijn te bestellen via marcel@marcelsjoers.nl. Het blog is geschreven door Cora van Rossum (www.loopbaanparadox.nl) en staat onder redactie van Marleen Schoonderwoerd (http://www.linkedin.com/in/marleenschoonderwoerd).

Wanneer door dit blog persoonlijke dilemma’s boven komen, is het altijd mogelijk om hierover te mailen (cora@loopbaanparadox.nl). Gratis!

Cora van Rossum – www.loopbaanparadox.nl –28-11-2016