Inleiding

De serie ‘Leiderschap: IK, WIJ, ZIJ heeft de volgende doelstellingen:

1. IK: Leidinggevenden bewust maken van hun diepste drijfveren en de gevolgen daarvan voor effectief leiderschap – blogs 1-4
2. ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun bijdrage aan het functioneren en de groei van medewerkers en teams – blogs 5-8
3. WIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun rol in de organisatie en de organisatiedoelen – blogs 9-12
4. ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun rol bij het doorvoeren van veranderingen – blogs 13-16
5. IK, WIJ, ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van de essentie van luisteren voor goed leiderschap – blogs 17-20

Deel 1 Leidinggeven: wie ben ik?

Wie ben ik? De vier blogs in dit eerste deel van deze blogserie (1-4) gaan over de identiteit van jou als leidinggevende. Tussen wie je wilt zijn en je gedrag gaapt soms een kloof. Hoe maak je de kloof kleiner? Proactief reageren draagt hier volgens Stephen Covey aan bij. Je kunt dit ook anders formuleren. Wat zou jij willen dat er over jou wordt gezegd bij je uitvaart?

Het verhaal van Pierre

Pierre is juist begonnen in een baan als teamleider van vier teams in een verpleeghuis. Dit is voor hem een mooie ontwikkelstap. Omdat het tegelijk ook een forse uitdaging is, heeft hij gevraagd om coaching.

In het eerste gesprek tasten we zijn leervragen af. Hij vindt deze nog lastig te formuleren. Om die reden besluit ik de overstap te maken naar zijn drijfveren. Wat drijft je om deze functie aan te nemen en waar wil je het voor doen? Daar is Pierre kort en duidelijk over. Hij straalt: ‘Ik wil dat mijn medewerkers groeien en tot bloei komen in hun werk!’

Pierre gaat in zijn functie als teamleider voortvarend te werk. In onze gesprekken noemt hij vaak het woord ‘verbinding’. Maar hierbij stel ik ook vragen. ‘Pierre, ik zie dat je erg hard werkt, veel resultaten wilt boeken, grote plannen hebt, maar wat vind je team ervan? Voelen zij zich verbonden met jouw plannen en idealen?’

Na vier maanden komt Pierre verslagen naar het gesprek. Hij heeft van meerdere teamleden stevige feedback gehad. Ze vinden hem streng, hard, zakelijk en hebben het gevoel dat hij geen verbinding maakt met het team. Ze voelen zich niet serieus genomen als mens en als deskundigen. Er ontstaat een negatieve sfeer en zo gaat het niet langer. Pierre heeft het hier heel moeilijk mee. Maar juist nu ontstaan ook de leervragen. We kunnen aan de slag!

Je grafrede

Er is vaak een verschil tussen wie je wilt zijn en het werkelijke gedrag dat je vertoont. Dat wordt ook duidelijk in het voorbeeld van Pierre. Hoewel het zijn oprechte drijfveer is om zijn werknemers te laten groeien en tot bloei te laten komen, zorgt zijn gedrag voor het tegenovergestelde. Hij maakt zijn medewerkers klein, geeft hun geen ruimte. Daar zit de gap. Dus hoe kan hij dit anders doen?

Stephan R. Covey geeft in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap vrij weergegeven de volgende suggestie: ‘Stel dat je morgen overlijdt en tijdens jouw uitvaart moeten drie mensen iets over je zeggen. Wat wil je dan dat er over je gezegd wordt? Met andere woorden, wat wil je achterlaten? Wanneer je dat kunt formuleren, kun je bepalen hoe je bereikt dat je dit achterlaat. Daar kun je vanaf vandaag aan gaan werken.’

Gedrag: reactiviteit versus proactiviteit

Covey zet twee vormen van gedrag naast elkaar: reactiveit naast proactiviteit.

Reactief gedrag houdt in dat je direct reageert vanuit het appel dat de situatie of je omgeving op je doet. Je reageert, het is een reactie. Hiervan komt het woord reactief. Het onderstaande schema maakt dat duidelijk:

(Covey 2007, p. 55)

Pierre wist bijvoorbeeld welke doelen hij wilde behalen en welke veranderingen hij door wilde voeren. Als ik Pierre in de gesprekken vroeg waar hij met zijn team wilde komen, na het eerste jaar en na vijf jaar, had hij daar prima beelden bij. Als ik hem vroeg hoe hij dat ging doen, kon hij dat eveneens prima verwoorden. Zijn stimulus was de nieuwe baan. Zijn respons was doen, actie, doelen halen en veranderingen bewerkstelligen.

Pro-actief gedrag houdt in dat er keuzevrijheid is tussen het appel vanuit de omgeving en onze reactie. We hoeven het appel niet leidend te laten zijn, maar onze keuze. We hebben een vrije wil. Het onderstaande schema laat dit zien:

(Covey 2007, p. 57)

Toen ik Pierre vroeg naar de rol van het team in het geheel en zijn verbinding met het team, werd het lastiger voor Pierre om hier woorden voor te vinden. Tot hij keiharde feedback kreeg. Toen realiseerde Pierre zich dat hij tussen stimulus en respons geen ruimte had gelaten. Ruimte om na te denken, ruimte voor zijn eigen leerproces, ruimte voor zijn team. Pierre had in feite zijn team compleet over het hoofd gezien. Hun deskundigheid. Niet híj, maar zíj doen het werk. Het draait om hen. Niet om hem. De keuzevrijheid die hij had, had hij minimaal gebruikt. Hij was vooral aan de slag gegaan. Punt.

Deze reactiviteit, of het gebrek aan pro-activiteit, zorgde ervoor dat er een kloof ontstond tussen dat wat Pierre ten diepste wilde en dat wat hij in realiteit bereikte. Wat hij ten diepste wilde, was zijn medewerkers laten groeien en tot bloei laten komen in hun werk! Maar door reactief te handelen bereikte hij het tegenovergestelde.

Uiteraard moet er soms daadwerkelijk reactief gehandeld worden. Maar wanneer we op de lange termijn trouw aan onszelf willen zijn, is het belangrijk om ruimte te laten tussen stimulus en respons, zodat we onze keuzevrijheid kunnen leggen naast de doelen die we op de lange termijn willen bereiken.

Groeivraag

Wat zou jij willen dat er over jou wordt gezegd tijdens je uitvaart? Wanneer je naar beide modellen kijkt, vertoon je dan met name reactief of proactief gedrag? Wat zou je willen leren en ontwikkelen?

Vooruitblik

Volgende week luisteren we opnieuw naar Stephen Covey en staan we stil bij de vraag door welk referentiekader en welke waarden jij je als leidinggevende wilt laten leiden.

Bronnen voor deze serie

• Ardon, A. (2013), Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren, Amterdam / Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
• Benedictus van Nurcia (2008), De regel van Sint-Benedictus, Amsterdam: Athenaeum – Polak & Van Gennep.
• Collins, J. (2014), Good to Great. Nederlandstalige editie. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
• Covey, S.R. (2007), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
• Derkse, W. (2003), Een leefregel voor beginners, Tielt: Lannoo.
• Hulst, P. van der (2008), Ergotherapeutische interventies in de balans van Arbeid en Gezondheid. Onderzoeksscriptie: Opleiding voor Arboconsultants, Master of Occupational Health, NSPOH.
• Introductiecursus Presentietheorie (2014) – http://www.presentie.nl/educatie/cursussen/120-zesdaagse-cursus-introductie-in-de-presentietheorie-2013
• Leergang Beleef Benedictus (2014) – http://www.beleefbenedictus.nl
• Rossum, Cora van (2014), Kwetsbaarheid is kracht. Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies, Uitgave Loopbaanparadox.
• Rossum, Cora van (2015), Verbinding creëren door te luisteren, in: CoachLink Magazine 3, pp. 82-85.
• Whitworth, L., H. Kimsey-House & Ph. Sandahl (2007), Co-Actief Coachen. Nieuwe vaardigheden voor professioneel en persoonlijk coachen, Zaltbommel: Thema.

Over het blog

De missie van Loopbaanparadox is: “Kwetsbaarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies”. Het blog draagt in dit kader kennis, inspiratie en deskundigheid over en verschijnt iedere maandag.

De foto’s zijn van fotograaf Marcel Sjoers (www.marcelsjoers.nl). Ze zijn te bestellen via marcel@marcelsjoers.nl. Het blog is geschreven door Cora van Rossum (www.loopbaanparadox.nl) en staat onder redactie van Marleen Schoonderwoerd (http://www.linkedin.com/in/marleenschoonderwoerd).

Wanneer door dit blog persoonlijke dilemma’s boven komen, is het altijd mogelijk om hierover te mailen (cora@loopbaanparadox.nl). Gratis!

Cora van Rossum – www.loopbaanparadox.nl – 13-7-2015