Doelstelling blogserie Leiderschap

Meer weten over de doelstelling van deze blogserie over leiderschap? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

Inleiding
De blogserie Leiderschap: IK, WIJ, ZIJ heeft de volgende doelstellingen:

1. IK: Leidinggevenden bewust maken van hun diepste drijfveren en de gevolgen daarvan voor effectief leiderschap – blogs 1-4
2. ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun bijdrage aan het functioneren en de groei van medewerkers en teams – blogs 5-8
3. WIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun rol in de organisatie en de organisatiedoelen – blogs 9-12
4. ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun rol bij het doorvoeren van veranderingen – blogs 13-16
5. IK, WIJ, ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van de essentie van luisteren voor goed leiderschap – blogs 17-20[/toggle]

Deel 4 ZIJ: Leidinggeven aan veranderingen

Hoe voer je op een goede manier veranderingen door? Wat kom je daarbij tegen? Wat zijn bedreigingen en valkuilen? Bij je medewerkers, maar ook bij jezelf? Dit vierde deel van de blogserie over leiderschap (blog 13-16) staat stil bij de defensieve strategieën die jijzelf als leidinggevende ervaart en/of hanteert. Maar uiteraard staan de blogs ook stil bij de vraag hoe je de blokkades kunt ontgrendelen. Arend Ardon heeft in zijn boek Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren leerzame tips gegeven. Wanneer je hier als leidinggevende en als team meer zicht op krijgt, vergroot je je effectiviteit.

Dit blog gaat over een veelvoorkomende, automatische reactie van de leidinggevende bij het doorvoeren van veranderingen en de weerstand die dit oproept.

De slipcursus

Leidinggevenden hebben vaak goede ideeën als het gaat om hoe een team of afdeling zou moeten functioneren of veranderen. Maar als er weerstand ontstaat, is het niet eenvoudig om hier goed mee om te gaan. Arend Ardon vertelt hierover aan de hand van het voorbeeld van een slipcursus…

Heb je wel eens een slipcursus gevolgd? De grote les: je mag nooit remmen! Dan raak je namelijk juist in de slip. Ik herinner me het gesprekje met mijn instructeur over de grote rode lamp op het dashboard.

Ik: ‘Waarvoor is die rode lamp?’

Instructeur: ‘Die gaat branden als je remt.’

Ik: ‘Maar ik weet zelf toch wel of ik geremd heb?’

Instructeur: ‘Waarschijnlijk niet.’

Ik: ‘Dat lijkt me sterk. Maar ik ga ook niet remmen, dat heb je me net geleerd.’

Instructeur: ‘Ga maar rijden…’

Ik herinner me dat ik in de slip raakte en twee keer om mijn as ging. De rode lamp brandde…

Ik: ‘Maar ik heb helemaal niet geremd.’

Instructeur: ‘Je dacht dat je het niet ging doen en je denkt dat je het niet hebt gedaan. Daarvoor is de rode lamp.’

Ik vond dit fascinerend. Ik remde zonder het te weten. Terwijl ik me zo had voorgenomen het niet te doen. Het was een reflex: er dreigde gevaar, dus ik remde. Onbewust gedrag dat moest leiden tot zelfbescherming, bracht me juist in gevaar…

(Ardon 2013, pp. 7-8)

Remmen of gas geven

Dat is wat er gebeurt in spannende situaties. Een leidinggevende stelt een weloverwogen idee voor in zijn team. Maar dan ontstaat er weerstand. Hij denkt dat hij heel bewust en  open luistert, maar zijn automatische piloot neemt het over. Hij voelt zich bedreigd, wil geen gezichtsverlies leiden en wil de situatie in de hand houden. Zonder er erg in te hebben, schiet hij in zijn eigen weerstand en gaat op de rem staan of ‘onverantwoord’ gas geven. Hij verliest op dat moment in het proces zijn medewerkers. Vervolgens wordt in het managementoverleg gezegd dat medewerkers ook altijd zo tegen veranderingen zijn. Maar hier gaat het niet over de weerstanden van het team, maar over de eigen weerstand van de leidinggevende. Hij is geraakt door het tegengas dat hij krijgt en schakelt over op zijn automatische piloot, remmen of gasgeven.

In de terminologie van Covey is dit reactief gedrag: ik kon er niets aan doen. Met andere woorden: er zit niets tussen stimulus en respons. Proactief gedrag daarentegen werd in blog 1 beschreven als een van de kenmerken van persoonlijk leiderschap. Het kan dus goed zijn om dit gedrag te versterken.

Wat had de leidinggevende kunnen doen? Hij had heel even een moment kunnen nemen om innerlijk te luisteren naar zijn gevoel. Wat doet dit tegengas met me? Op het moment dat hij leert luisteren naar zijn eigen weerstanden, zijn gevoel van bedreiging, zijn angst voor gezichtsverlies, kan hij mogelijk een andere reactie kiezen. Dan is de slipcursus geslaagd en heeft hij geleerd dat ander gedrag dan je automatische gedrag effectiever is. Hij kan dan beter omgaan met het tegengas en de reacties uit zijn team.

Ook als loopbaancoach begeleid ik leidinggevenden en hun werknemers die in de bovenstaande situaties terechtkomen. Zo ook Petra en Sam.

Het verhaal van Petra en Sam

Petra is financieel analist bij de gemeente in een grote stad. Er komt een financieel bestuurlijke functie vrij en Petra besluit te solliciteren. Het is een taaie, lange procedure. Petra zegt tijdens de procedure regelmatig met een glimlach: ‘Zoals het de ambtenarij betaamt.’ Zij wil, wanneer ze deze baan krijgt, de stroperigheid van de organisatie aanpakken. Dat is vanuit de baan die ze zal krijgen ook mogelijk. Het zal wel een cultuurverandering zijn, dus het zal tijd vragen. Maar dit ideaal houdt ze hoog. En gelukkig krijgt Petra haar kans, want ze wordt aangenomen.

Enkele jaren later begeleid ik een van de medewerkers van Petra, Sam. Sam moet een heel nieuw ICT-financieel systeem invoeren binnen de organisatie. Maar hij loopt vast op het gebrek aan handelingsruimte dat hij krijgt. De organisatie is enorm stroperig, terwijl zijn opdracht groot is. Hij. Hij komt bij mij voor coaching, om hier beter mee om te kunnen gaan. Verrast hoor ik zijn verhaal.

Sam weet niet dat ik indertijd Petra begeleidde. Dat valt onder mijn beroepsgeheim. Maar wat mij verrast is dat hij Petra aanduidt als de persoon die de stroperigheid het meest in stand houdt en bevordert. Alles moet over haar bureau en ze wil overal iets over te zeggen hebben. Wanneer hij een volgende stap wil maken in het verander- en implementatieproces, moet het tot in detail door Petra gelezen worden en denkt ze niet constructief mee op inhoud, maar corrigeert ze met rood punten en komma’s. Daarna moet het herschreven en nog een keer naar Petra.

Petra belemmert hiermee de voortgang van processen enorm en tegelijk neemt ze de eigen verantwoordelijkheid van haar medewerkers niet serieus. Zij lijkt nu zelf onderdeel en cultuurdrager van de stroperigheid geworden.

Ik heb Petra hierover nooit gesproken. Ik vermoed dat het volgende is gebeurd. Over het algemeen gesproken heerst er in de ambtelijke wereld een sterkere behoefte aan controle dan bijvoorbeeld in het bedrijfsleven. Hoewel Petra fris startte, merkte ze al snel dat ook zij in haar functie sterk beoordeeld werd. Dit gaf haar druk om ‘het goed te doen’. Dus moest ‘haar afdeling het ook goed doen’. Ze stapte in de automatische valkuil van controle, een gemeengoed in de organisatie. Ze deed dat wat ze zich ooit had voorgenomen nooit te doen en werd cultuurdrager van stroperigheid.

Groeivraag

Welke veranderingen probeer jij als leider te bewerkstelligen? Lukt dit? Wat is jouw rol en ken je die? Wanneer ervaar jij weerstand? Hoe ga je daarmee om? In hoeverre herken je het verhaal van Petra en Sam?

Vooruitblik

Wat kun je doen om te voorkomen dat de automatische piloot het overneemt? Om proactiever te reageren als je te maken krijgt met weerstand? Een eerste manier is reflecteren. Het volgende blog bespreekt twee onderwerpen van reflectie: 1) Herken hardnekkige situaties en 2) Weet hoe je denkt over veranderen.

Bronnen voor deze serie

Meer weten over de bronnen die voor deze serie zijn geraadpleegd? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

Bronnen voor deze serie

  • Ardon, A. (2013), Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren, Amterdam / Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
  • Benedictus van Nurcia (2008), De regel van Sint-Benedictus, Amsterdam: Athenaeum – Polak & Van Gennep.
  • Collins, J. (2014), Good to Great. Nederlandstalige editie. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
  • Covey, S.R. (2007), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
  • Derkse, W. (2003), Een leefregel voor beginners, Tielt: Lannoo.
  • Hulst, P. van der (2008), Ergotherapeutische interventies in de balans van Arbeid en Gezondheid. Onderzoeksscriptie: Opleiding voor Arboconsultants, Master of Occupational Health, NSPOH.
  • Introductiecursus Presentietheorie (2014) – http://www.presentie.nl/educatie/cursussen/120-zesdaagse-cursus-introductie-in-de-presentietheorie-2013
  • Leergang Beleef Benedictus (2014) – http://www.beleefbenedictus.nl
  • Rossum, Cora van (2014), Kwetsbaarheid is kracht. Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies, Uitgave Loopbaanparadox.
  • Rossum, Cora van (2015), Verbinding creëren door te luisteren, in: CoachLink Magazine 3, pp. 82-85.
  • Whitworth, L., H. Kimsey-House & Ph. Sandahl (2007), Co-Actief Coachen. Nieuwe vaardigheden voor professioneel en persoonlijk coachen, Zaltbommel: Thema.[/toggle]

Over het blog

De missie van Loopbaanparadox is: “Kwetsbaarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies”. Het blog draagt in dit kader kennis, inspiratie en deskundigheid over en verschijnt iedere maandag.

De foto’s zijn van fotograaf Marcel Sjoers (www.marcelsjoers.nl). Ze zijn te bestellen via marcel@marcelsjoers.nl. Het blog is geschreven door Cora van Rossum (www.loopbaanparadox.nl) en staat onder redactie van Marleen Schoonderwoerd (http://www.linkedin.com/in/marleenschoonderwoerd).

Wanneer door dit blog persoonlijke dilemma’s boven komen, is het altijd mogelijk om hierover te mailen (cora@loopbaanparadox.nl). Gratis!

Cora van Rossum – www.loopbaanparadox.nl – 5-10-2015