Doelstelling blogserie Leiderschap
Meer weten over de doelstelling van deze blogserie over leiderschap? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

Inleiding
De blogserie Leiderschap: IK, WIJ, ZIJ heeft de volgende doelstellingen:

1. IK: Leidinggevenden bewust maken van hun diepste drijfveren en de gevolgen daarvan voor effectief leiderschap – blogs 1-4
2. ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun bijdrage aan het functioneren en de groei van medewerkers en teams – blogs 5-8
3. WIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun rol in de organisatie en de organisatiedoelen – blogs 9-12
4. ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun rol bij het doorvoeren van veranderingen – blogs 13-16
5. IK, WIJ, ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van de essentie van luisteren voor goed leiderschap – blogs 17-20[/toggle]

Deel 2 ZIJ: Leidinggeven aan je medewerkers 

Hoe geef je effectief leiding aan je medewerkers, zodat zij floreren en je onderneming het goeddoet? Welke eigenschappen zijn van belang? Deze vragen staan centraal in het tweede deel van de blogserie over leiderschap (blog 5-8). Het volgt logisch op het eerste deel (blog 1-4) waarin jouw identiteit als leidinggevende aandacht kreeg. In dit vijfde blog aandacht voor de eerste eigenschap: delegeren. Dat doe je door vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven.

Aan jou de taak om de tuin te verzorgen!

Wat houdt vertrouwen en verantwoordelijkheid geven in? Stephen Covey maakt dit duidelijk aan de hand van een voorbeeld uit zijn eigen gezin.

Mijn zevenjarige zoontje, Stephen, wilde het gazon wel doen. Voordat ik dat karwei aan hem overliet, gaf ik hem de nodige instructies. Ik wilde dat hem duidelijk voor ogen stond hoe een goed onderhouden gazon eruitziet. Ik nam hem mee naar het gazon van de buren.

‘Kijk,’ zei ik, ‘zie je hoe groen en schoon dat is? Dat gaan we ook proberen: groen en schoon. (…) Schoon betekent geen rotzooi. Geen papier, touw, kluiven, stokken en dat soort dingen. (…) Voordat je nou zegt dat je het wilt doen, moet je me nog iets vertellen. Want als je het eenmaal doet, hou ik ermee op. Dan is het jouw werk. Ik noem dat delegeren aan de rentmeester. Dat wil zeggen: jij doet het en ik vertrouw daarop. Ik reken erop dat jij het doet. Dus wie is de baas?’

‘Uhm pappa?’

‘Nee, niet ik. Jij bent de baas. Jij bent je eigen baas. Of zou je het leuker vinden als mamma en pappa de hele tijd zeggen wat je wel en niet moet doen?’

‘Nee.’

‘Wij ook niet. Dat geeft je een rotgevoel. Daarom ben je je eigen baas. Nou, wie denk je dat je komt helpen?’

‘Wie?’

‘Ik,’ zei ik. ‘Jij zegt mij wat ik moet doen.’

‘Ik?’

‘Inderdaad. Maar ik kan je niet altijd helpen. Soms ben ik er niet. Maar als ik er wel ben, zeg jij me hoe ik je moet helpen. Ik zal alles doen wat je van me vraagt.’

Vervolgens herhalen de beide mannen wat ze hebben afgesproken. Het is volkomen duidelijk. Althans, dat dacht Covey. Als zijn zoon een week later nog steeds niets heeft gedaan, is Covey sr. kwaad en teleurgesteld. Wat moet hij doen? Hoe moet hij reageren? Als hij boos wordt, verbreekt hij het contract dat zij beiden hebben gesloten. De verantwoordelijkheid lígt immers bij zijn zoon…

Dus lachte ik en schreeuwde naar de overkant van de straat: ‘Hé jongen. Hoe gaat het?’

‘Prima!’ riep hij.

‘Hoe gaat het met het gazon?’ Ik had het nog niet gezegd of ik besefte dat ik daarmee onze afspraak schond. Zo hadden we het niet afgesproken. Hij voelde zich nu blijkbaar ook niet meer gebonden aan onze afspraak. ‘Prima.’

Ik hield mijn lippen stijf op elkaar en wachtte tot na het avondeten. Toen zei ik: ‘Jongen, laten we eens doen wat we hebben afgesproken. Laten we eens samen over het gras gaan lopen, zodat je mij kunt laten zien hoe het met je karwei staat.’

Toen we in de deuropening stonden, begon zijn kin te trillen. De eerste tranen kwamen en toen we midden op het grasperk stonden, was hij zachtjes aan het huilen. ‘Het is zo moeilijk, pap!’

Wat is zo moeilijk? vroeg ik me af. Je hebt helemaal niets gedaan!

Maar ik wist wel wat zo moeilijk was: zelfmanagement, toezicht houden op jezelf. Dus ik zei: ‘Kan ik je ergens mee helpen?’

‘Zou u dat willen doen?’ vroeg hij sniffend.

‘Wat hadden we ook al weer afgesproken?’

‘U had gezegd dat u mij zou helpen als u tijd had.’

‘Ik heb nu tijd.’

Hij rende naar binnen en kwam terug met twee vuilniszakken. Hij gaf mij er een. ‘Wilt u dat oprapen?’ Hij wees naar de restanten van de barbecue van zaterdagavond. ‘Ik word daar misselijk van!’

Dat deed ik. Ik deed precies wat hij me vroeg. Op dat moment tekende hij het akkoord met zijn hart. Het werd zijn gazon, zijn verantwoordelijkheid. (…)

Vertrouwen is de belangrijkste menselijke motivatie. Het haalt het beste bij mensen naar boven. Maar dat vraagt tijd en geduld en bovendien moeten mensen daarbij begeleid worden totdat ze ook competent genoeg zijn. Ik ben ervan overtuigd dat delegeren aan een rentmeester – als het goed gebeurt – gunstig is voor beide partijen.

(Covey 2007, pp. 152-154)

Delegeren: (toe)vertrouwen en verantwoordelijkheid

Uit het bovenstaande voorbeeld blijkt het verband tussen delegeren, (toe)vertrouwen en verantwoordelijkheid. Delegeren alleen is een redelijk leeg begrip. Het vraagt erom dat de persoon die delegeert, de taak (toe)vertrouwt aan een ander, en dat de persoon die de taak – en het vertrouwen – krijgt, hiervoor verantwoordelijkheid neemt.

Hoewel het voorbeeld gaat over een vader en een zoon, geldt exact hetzelfde principe voor jou als leidinggevende en je medewerker. De beste vorm van delegeren is wanneer je medewerker kan kiezen voor een taak. De relatie tussen jou en je medewerker is daarbij bepalend voor de kwaliteit van de taak.

Daarbij zijn een heleboel vragen te stellen:

• Weet jouw medewerker voldoende wat hij/zij moet doen en wat er van hem/haar wordt verwacht?
• Sluit jouw ‘instructie’ aan bij de manier van leren en kennisverwerven van jouw medewerker? Bij zijn of haar niveau? Competenties?
• Lukt het je als leidinggevende om een taak toe te vertrouwen aan je medewerker?
• Welke rol speel je als leidinggevende, zodat jouw medewerker zijn/haar verantwoordelijkheid ook echt kan en wil nemen?
• Ga je uit van de eigen verantwoordelijkheid van jouw medewerker of werk je liever met straffen en belonen?
• Wat doe jij als je merkt dat jouw medewerker moeite heeft met het oppakken van de verantwoordelijkheid?
• Welke ondersteunende rol vervul jij ten opzichte van je medewerker?
• Is het duidelijk wanneer er een eindresultaat moet zijn en zo ja, wat is dat eindresultaat?
• Zijn er tussentijdse evaluatiemomenten? Is zowel voor jou als je werknemer duidelijk wat er tijdens deze momenten wordt besproken of wat er gepresenteerd moet worden?

Deze vragen zijn een eerste aanzet om jezelf goed in de spiegel aan te kijken en te reflecteren op de manier waarop je delegeert, taken toevertrouwt en de ander als verantwoordelijke ziet.

Groeivraag

Wanneer je bovenstaande vragen leest, wat zou jij dan willen leren? Schrijf maximaal drie concrete leerdoelen en schrijf een leerplan. Ga aan de slag.

Vooruitblik

Volgende week beschrijf ik de tweede eigenschap van effectief leidinggeven: een goede samenwerking met je medewerker.

Bronnen voor deze serie

Meer weten over de bronnen die voor deze serie zijn geraadpleegd? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

• Ardon, A. (2013), Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren, Amterdam / Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
• Benedictus van Nurcia (2008), De regel van Sint-Benedictus, Amsterdam: Athenaeum – Polak & Van Gennep.
• Collins, J. (2014), Good to Great. Nederlandstalige editie. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
• Covey, S.R. (2007), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
• Derkse, W. (2003), Een leefregel voor beginners, Tielt: Lannoo.
• Hulst, P. van der (2008), Ergotherapeutische interventies in de balans van Arbeid en Gezondheid. Onderzoeksscriptie: Opleiding voor Arbo consultants, Master of Occupational Health, NSPOH.
• Introductiecursus Presentietheorie (2014) – http://www.presentie.nl/educatie/cursussen/120-zesdaagse-cursus-introductie-in-de-presentietheorie-2013
• Leergang Beleef Benedictus (2014) – http://www.beleefbenedictus.nl
• Rossum, Cora van (2014), Kwetsbaarheid is kracht. Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies, Uitgave Loopbaanparadox.
• Rossum, Cora van (2015), Verbinding creëren door te luisteren, in: CoachLink Magazine 3, pp. 82-85.
• Whitworth, L., H. Kimsey-House & Ph. Sandahl (2007), Co-Actief Coachen. Nieuwe vaardigheden voor professioneel en persoonlijk coachen, Zaltbommel: Thema.[/toggle]

 Over het blog

De missie van Loopbaanparadox is: “Kwetsbaarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies”. Het blog draagt in dit kader kennis, inspiratie en deskundigheid over en verschijnt iedere maandag.

De foto’s zijn van fotograaf Marcel Sjoers (www.marcelsjoers.nl). Ze zijn te bestellen via marcel@marcelsjoers.nl. Het blog is geschreven door Cora van Rossum (www.loopbaanparadox.nl) en staat onder redactie van Marleen Schoonderwoerd (http://www.linkedin.com/in/marleenschoonderwoerd).

Wanneer door dit blog persoonlijke dilemma’s boven komen, is het altijd mogelijk om hierover te mailen (cora@loopbaanparadox.nl). Gratis!

Cora van Rossum – www.loopbaanparadox.nl – 10-8-2015