Doelstellingen van de serie Motiverende gespreksvoering

Meer weten over de doelstellingen van deze serie? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

Communiceren over veranderingen op de werkvloer

Veel werksituaties kenmerken zich door veranderingen. Een werknemer wordt ziek en moet op zoek naar passend werk. Er vindt een reorganisatie plaats in de organisatie en werknemers moeten herplaatst. Werknemers geven aan dat er een hoge werkdruk is en willen hierin verandering.

Leidinggevende en werknemer voeren in deze situaties vaak heel wat gesprekken. En juist dan kan er in de communicatie ook veel mis gaan. Dat werd ook duidelijk uit de blogseries Kostenreductie en Wet verbetering Poortwachter. De boodschap van de leidinggevende wordt bijvoorbeeld door de werknemer niet goed begrepen vanwege een verschil tussen inhoud en betrekking (zie aflevering 18 ). Er kan bij de werkgever – hoe onbedoeld ook – sprake zijn van instrumentele agressie (zie aflevering 20 ). Er kan ook sprake zijn van projectie van de werknemer op de werkgever waardoor de communicatie blokkeert (zie aflevering 15 ).

Intrinsieke verandering

Het uitgangspunt van motiverende gespreksvoering is dat een werknemer een verandering alleen accepteert wanneer hij of zij daarvoor intrinsiek gemotiveerd is. Motiverende gespreksvoering leidt, zonder dat er alleen een boodschap wordt gegeven, naar verandering. Al pratend ontstaat ruimte voor de verandering bij de werknemer en gaat hij of zij zelf zogeheten verandertaal gebruiken. Zo kan op een veel rustiger manier met verandering worden omgegaan, waarbij er respect is voor zowel de noodzakelijke verandering, de leidinggevende en de werknemer als persoon.

Deze blogserie beschrijft in zeven afleveringen hoe motiverende gespreksvoering in z’n werk gaat.[/toggle]

Klaar voor verandering: zeven kenmerken

Er zijn zeven kenmerken waaraan je als leidinggevende kunt merken dat je medewerker klaar is voor verandering.

1. Afgenomen weerstand. De weerstand lijkt de wind uit de zeilen te zijn genomen. De dissonantie in de werkgever/werknemersrelatie wordt minder.
2. Minder discussies over het probleem. De medewerker lijkt genoeg te hebben gepraat over het probleemgebied. Als de medewerker vragen heeft gesteld over het probleemgebied, houden deze nu op. Er bestaat een gevoel van minstens gedeeltelijke voltooiing, van wachten op de volgende stap.
3. De medewerker blijkt een soort oplossing te hebben gevonden en maakt een vrediger, meer ontspannen, kalmer, meer opgeluchte of bezonken indruk. Deze kan gepaard gaan met een toon van rouw, verdriet of berusting.
4. Als de weerstand vermindert, neemt de verandertaal toe. De medewerker doet rechtstreekse uitspraken over verandering door nadelen van de status quo te reflecteren, voordelen van verandering, optimisme over verandering en/of de bedoeling om te veranderen.
5. Vragen over verandering. De medewerker kan vragen wat hij of zij zou kunnen doen aan het probleem, hoe mensen veranderen als ze daar eenmaal toe besluiten en dergelijke.
6. Vóór zich zien. De medewerker praat over zijn of haar leven na een verandering. Dit kan ten onrechte worden opgevat als weerstand, aangezien het vooruitkijken vaak aanleiding is om moeilijkheden te voorzien als de verandering inderdaad plaatsvindt. Uiteraard kan de medewerker ook positieve resultaten van verandering vóór zich zien.
7. Als de medewerker tussen twee gesprekken tijd heeft gehad, is hij of zij wellicht gaan experimenteren met mogelijkheden van verandering sinds de laatste sessie.

(Naar Miller & Rollnick 2012, p. 166)

Gereed voor verandering? Ho even!

Wanneer je als leidinggevende de indruk hebt gekregen dat de weerstand is geweken, liggen er drie valkuilen op de loer.

Ten eerste de valkuil dat je onderschat dat er nog wel degelijk sprake kan zijn van ambivalentie. Wanneer je die ambivalentie niet bespreekbaar maakt, of er niet voor zorgt dat de werknemer die ambivalentie kan uiten, kan het intrinsieke veranderproces opnieuw stagneren.

Ten tweede kun je als leidinggevende zo blij zijn dat de weerstand nu voorbij is en dat je weer verder kunt, dat je de medewerker de wet gaat voorschrijven en alsnog confronterend communiceert (zie blog 1): ‘Je bent nu klaar voor verandering, nu moet je dus dit of dat gaan doen.’ Dit kan direct nieuwe weerstand oproepen, omdat het plan dan mogelijk voor de medewerker niet acceptabel is.

Een laatste valkuil is dat je je medewerker te weinig richting geeft. Stel bijvoorbeeld dat een medewerker vanwege een reorganisatie moet veranderen van afdeling, wat in eerste instantie tegen zijn zin is. Met goede motiverende gespreksvoering komt hij tot een goed besluit en is hij bereid om de verandering aan te gaan. Op de nieuwe werkplek wordt hij echter niet begeleid en is onduidelijk wat zijn taak is. Dan zal de verandering opnieuw negatief gelabeld worden en in een negatief daglicht komen te staan. Opnieuw ontstaat er weerstand. Iemand is er niet beter van geworden, maar slechter.

Klaar voor verandering? Plan een gesprek

Om te checken of je medewerker daadwerkelijk klaar is voor de verandering, kun je een aantal interventies plegen. Je kunt bijvoorbeeld een gesprek plannen waarin je terugkijkt op de afgelopen fase, en het belang van en vertrouwen in de verandering nog eens recapituleren en samenvatten. Daarbij kun je ook de centrale verandervraag samen formuleren. ‘Als we nu terugkijken op de afgelopen gesprekken, ga je voor de volgende verandering… Kun je je hier nog altijd in vinden?’ Hierbij kan het zijn dat de medewerker aangeeft nog meer informatie en advies nodig te hebben. Het is goed deze informatie duidelijk en overzichtelijk te verstrekken. Als er tijdens het gesprek toch nog weerstand blijkt te zijn, kun je de gesprekstechnieken uit de eerdere blogs weer toepassen.

Klaar voor verandering? Bespreek een veranderplan

Hoewel een veranderplan niet in elke organisatie gebruikelijk is, kan het eraan bijdragen dat je als werkgever en werknemer gezamenlijk de veranderingen die je voor ogen hebt, vastlegt. Een plan geeft houvast en duidelijkheid en daar kun je samen naar teruggrijpen. Een veranderplan kan er als volgt uitzien. Ik laat zien hoe dat werkt bij Alice.

Het veranderplan van Alice

Alice werkt met veel plezier op de inkoopafdeling van een maritiem bedrijf en doet daar administratieve taken. De persoon die altijd de inkoop deed, wordt ziek en zal naar verwachting niet terugkomen. De leidinggevende gaat het gesprek met Alice aan. Zij kent Alice als een betrouwbare en goede kracht en gunt haar een promotie. Zij denkt ook dat Alice deze vervolgstap zal kunnen maken.

Alice ziet allemaal leeuwen en beren op de weg. ‘Dat kan ik nooit. Ik ben toch niet inhoudelijk thuis in de maritieme wereld. Dat de administratie goed gaat komt omdat ik dat al jaren doe.’

De leidinggevende voert op basis van motiverende gespreksvoering een aantal gesprekken met Alice. De weerstand neemt af en er Alice bezigt verandertaal. Alice krijgt ook vertrouwen in haar kunnen binnen de nieuwe functie. Wanneer ze toe is aan de nieuwe stap, stelt Alice samen met haar leidinggevende een veranderplan op. Zo heeft ze iets om op terug te vallen en een handvat waarmee ze aan de slag kan.

Groeivraag

Kun je een concrete situatie noemen waarin je met de vaardigheden in dit blog iets kunt? Wat wil je leren? Hoe? Maak het concreet.

Vooruitblik

Dit was het laatste blog in deze serie. Volgende week start de serie Existentieel coachen. Dit is een vorm van coaching waarbij onze onzekerheden, angsten, verlangens, vaardigheden, ons onvermogen en niet-weten samenkomen. Loopbaanparadox richt zich bij uitstek op Existentiële coaching waarbij kwetsbaarheid is geïncludeerd in het proces. De missie van Loopbaanparadox luidt niet voor niets: Kwetsbaarheid is kracht!

Bronnen voor deze serie

Miller, R.M. & Rollnick, S. (2012), Motiverende gespreksvoering. Een methode om mensen voor te bereiden op verandering. Ouderkerk aan de IJssel: Ekklesia.

Over het blog

De missie van Loopbaanparadox is: “Kwetsbaarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies”. Het blog draagt in dit kader kennis, inspiratie en deskundigheid over en verschijnt 2-wekelijks op maandag.

De foto’s zijn van fotograaf Marcel Sjoers (www.marcelsjoers.nl). Ze zijn te bestellen via marcel@marcelsjoers.nl. Het blog is geschreven door Cora van Rossum (www.loopbaanparadox.nl) en staat onder redactie van Marleen Schoonderwoerd (http://www.linkedin.com/in/marleenschoonderwoerd).

Wanneer door dit blog persoonlijke dilemma’s boven komen, is het altijd mogelijk om hierover te mailen (cora@loopbaanparadox.nl). Gratis!

Cora van Rossum – www.loopbaanparadox.nl –9-1-2017